| 提要 | 在一個以志工為主要核心，以大乘佛教強調眾生平等為主要理念的組織中 ，組織內行政部門存在的合法性無疑是個值得探討的問題，畢竟對於一個以佛教教義為宣傳理念的組織，許多行為其實是很難透過理性計算加以看待的，更重要的是，行政部門所訂的許多制度、規範，和佛教講求萬物平等的理念是格格不入的。本文不同於其他研究者專注於慈濟委員體系的探討，筆者試圖從慈濟行政管理部門核心─志業中心為主題，探討其對於慈濟影響，並且期望達成下列幾項研究目的：
一、描述與分析慈濟志業中心的內部結構安排、行政運作等制度化過，以及志業中心內部管理特色。
二、運用組織理論相關概念了解與分析慈濟組織所面對的內、外在環境、以及內、外在環境如何影響慈濟志業中心的制度化過程。
三、探討慈濟志業中心制度化走向，並對未來走向提出建議。
本文最後研究發現如下
一、志業中心的制度化就是證嚴法師的精神理念融入志業中心的過程。慈濟最初便是模仿企業總管理處的型式建構出志業中心。但志業中心之背後不管是部門的型塑抑或者是行政運作都可以看到證嚴法師的理念鑿痕，至於來自於政府的強制機制影響力則不甚明顯。此外從專業化規範機制的角度，觀察志業中心宗教處推動社區志工過程，宗教處員工由於擁有類似的志工參與經歷，對於志工組織調整的制度化反倒能產生相同的決策觀，並在推動的過程中獲得自主性高之志工群的認可。
二、志業中心作為組織內部行政管理中樞，具有一般企業總管理處的結構特徵，但絕不是一個擁有至高無上的權力單位。它的存在及運作目標也不是完全為了組織整體自身的生命及未來，事實上在志業中心運轉的背後，有著一套強調入世實踐主義以及家庭類比關係的慈濟精神倫理，志業中心充其量只是「表現與傳達」這些價值以及「服務」性組織內部的志工團體、志業體的「工具」而已。
三、由上述的定位來觀察志業中心的「架構」制度化走向可以清楚的發現到，首先為確保志業中心能夠準確傳達證嚴法師的精神理念，慈濟設置指導師父制度在精神層面來指導中心運作。同時基於「服務」的定位而分別設立：（一）服務組織內地位最崇高志工的宗教處（二）統合組織資源來支援各志業體的各幕僚部門，例如人力資源處、營建處、財務處、秘書處等單位。晚近為讓主要責任在落實慈濟理念的各大志業能有更好的發展，也設立了四個志業發展處的部門來專責規劃各志業發展策略。
四、接著吾人觀察到有關志業中心「行政運作」制度化走向，可以發現到決策機制方面，整個基金會行政部門決策權力機制並非是志業中心，而是採用團體決策方式、簡稱「志策會」的志業策劃推動委員會。整個由志策會為核心的決策制度，成員包含了各志業體以及志業中心重要的行政主管，而最後的裁決權則在領導人證嚴身上。志業中心僅為上述決策制度中的一部份，一旦志策會做出決定，志業中心便透過晚近採用的預算制度，衡酌組織人力、物力資源推動組織工作。然而在執行層面上，由於志業中心與組織內其他各團體（包括各志業體、志工組織）的互動關係較少有成文制度加以規範，因此志業中心主要靠著與各志業體進行不斷的溝通協調方式來達成工作目標。換句話說，相較於決策機制以及計劃機制，志業中心的執行機制的制度化程度較低。志業中心執行層面的低度制度化，跟證嚴法師冀望站在落實慈濟理念的四大志業能夠享有最大的自主權，而不希望有著科層管理特性的志業中心過度干涉有關。
五、由於志業中心兼具傳達理念以及提供專業服務之功能，慈濟在員工的甄拔以及訓練上建立了一套完整的制度。在甄選上，除了宗教處員工甄選特別強調志工參與的經驗外，其他的部門在專業的要求之外，皆強調對慈濟精神理念的認同，這從非營利宗教組織的角度來看是不難理解的。在員工的訓練上，志業中心則強調員工與志工的結合，除了讓新進員工透過人文營的方式認識慈濟理念，員工進來慈濟任職後，也會陸續接受結合志工參與活動的在職訓練。志業中心在人員管理上一直朝向結合志工精神，讓員工能夠瞭解志工的文化與需求；相較於一般非營利組織對於支薪的職員和志工採取不同的管理方式，一方面對前者課以嚴格的績效標準，另一方面對於後者多以充分授權的方式來創造誘因以吸引人才。慈濟將行政人員與志工相結合的巧思，值得其他非營利組織加以學習。
六、從組織文化層面觀察，慈濟組織文化中兩大要素：講求行動力之價值觀及「家庭類比」式關係其實都是建立在慈濟志工間的互動關係的基礎上。此一組織文化為志業中心制度化過程所帶來影響：首先慈濟人講求「做！就對了」組織文化讓員工都能勇於任事，進而降低組織對員工控制程度，也使得志業中心能夠維持扁平化的特質。然而「做！就對了」的組織文化也讓慈濟成員以實踐程度程度的多寡─也就是參與志工工作資歷的長短，做為衡量成員在組織中的地位的高低，而成立僅十幾年的志業中心在組織中實質地位並不高，在組織工作推展上無法實質深入地方組織運作。而「家庭類比式」關係的組織文化使得組織成員重視相處時的和諧關係，當組織內部產生衝突時，大多藉由所謂的「善知識」來消弭。另外一方面，家庭類比式關係也讓一向欠缺型式化成文規範的行政運作，可以藉由不斷的協調溝通來完成組織工作目標。然從負面的影響而言，此一組織文化特質的存在其實還是建立於證嚴法師的領導基礎上，幾乎所有的衝突歧異都可以在此一文化下不致表面化。然而一個組織行政管理部門間的互動與合作都必須靠著現存的人間菩薩所型塑出來的管理文化來維持，無法完全接受一套外在型式制度或權威，這對於日後志業中心統合組織的工作是非常不利的。
七、最後本文探討慈濟志工組織對於志業中心的制度化影響，如前所述慈濟志工組織，不管是「委員體系」及「次文化族群團體體系」，都是屬於獨立性與自主性相當強的制度化行動者，加上證嚴對於慈濟志工群的重視，其影響整個志業中心制度化走向甚鉅。不管是組織架構上設有專門提供志工服務與諮詢的專責單位-宗教處；在行政運作上，由於第一線實際扮演執行角色的志工群享有極大的自主權，志業中心相關部門在執行組織決策上對志工也都甚少介入、干涉，大多是採取溝通協調的方式居多。然而在民國86年慈濟推動「社區志工」制度後，使得志工組織產生重大變革。在推動過程中，志業中心的主動介入與協助，讓其在組織內的地位與主導權獲得大幅提昇。
八、不同性質的組織有不同意義的建構方式，M. Alvesson和P. O. Berg即認為，管理「價值導向」（value-driven）的組織需要管理的「藝術」（art）；管理「控制導向」（control-driven）的組織才需要管理工程師（engineers）或官僚（bureaucrats）。而宗教組織作為一個充滿價值與信仰的體系，其所追求的精神境界與生活本質，其終極目標是不能完全用理性衡量、也不能分割的，組織產出也不能用完全技術性標準來檢測，因此企業管理所慣用的功利主義價值觀的管理技術，在宗教組織並不能完全適用，後者所需要的是以「管理藝術」，來協調組織信仰者的時間、能力、財力、行動者等資源，如此一來非營利宗教組織才能持續生存下去。換句話說，非營利宗教組織若單純考慮管理與控制上的需要，忽略了管理藝術，是無法走的長久的。在志業中心的制度化過程中，吾人可以發覺到為了妥善整合旗下志業體，慈濟採取了企業化管理方式─採取企業總管理處的設計，但同時也可以發現到為了慈濟精神理念的落實，也採取了不同於民營企業管理方式，包括將志業中心自始便定位於服務與傳達理念的專業幕僚角色而非像一般大型財團強調監督與控制的主動性角色；在行政運作上，大量運用授權與協調溝通的方式完成組織工作，同時在管理文化上塑造自尊自重、自動自發、謹慎自持的特色，並透過各種方式讓員工與志工相結合而不分彼此，這對組織的制度化與運作也產生重要的作用。綜上所述，吾人認為慈濟志業中心制度化的模式可以說是大型非營利宗教組織的模範，也是整個組織能夠在現有如此龐雜規模下仍能運作的如此順暢、有效率的重要原因之一。 |
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